Blog

Bescheidenheid siert geen mens

Wel eens bij een presentatie gezeten waarbij de voorste rij stoelen leeg was en de achterste vol? Deze week was ik bij een bijeenkomst in een grote zaal met twee rijen statafels. Toen de presentatie startte stond bijna iedereen aan de achterste rij statafels of daar nog achter (of zelfs achter pilaren en schotten) terwijl bij de voorste rij tafels nog veel ruimte was. Dit scenario kom ik veel tegen. Waarom is dit? Waarom staan we liever achteraan?

Is het angst? Of niet onbescheiden willen overkomen? Wanneer je op zoek gaat naar de betekenis van bescheidenheid vind je definities als; eenvoudig, nederig, klein, afwachtend, geen hoge gedachten van zichzelf hebbend, enz. Waarom heeft dit woord zo’n positieve uitstraling? Er zitten duidelijk ook negatieve kanten aan. Natuurlijk is het belangrijk om rekening te houden met een ander, om te luisteren en ruimte te bieden maar dat betekent niet dat je jezelf niet mag laten zien.

Waarom ga je een uur in de auto zitten om vervolgens zo ver mogelijk bij datgene waar je voor komt vandaan te gaan zitten? Wanneer ik dat vraag aan mensen dan geven zij aan dat dit is omdat ze het niet nodig vinden op de voorgrond te treden. Het voelt niet prettig en niet vertrouwd… Beetje kort door de bocht maar het lijkt er op dat we liever binnen onze comfort zone blijven dan dat we de grenzen proberen op te rekken zodat onze zone wat groter wordt.

Waarom zie je het bijna overal in ons onderwijssysteem ook terug behalve bij jonge kinderen? Zou het kunnen omdat deze kinderen minder vatbaar zijn voor de sociale spiegel? ‘Doe maar normaal dan doe je al gek genoeg’, is er bij hen nog niet ingewreven.

Onderstaand gedicht heeft mij al veel gebracht. Het heet; ‘Our deepest fear’ en is geschreven door Marianne Williamson en door Nelson Mandela voorgedragen tijdens zijn inauguratie. Het inspireert me om hindernissen te overwinnen die ik voor mezelf heb opgebouwd en herinnert me aan wat ik belangrijk vind. Ik hoop dat het ook jou waardevolle inzichten zal opleveren.

Onze diepste angst is niet dat we ontoereikend zijn.
Onze diepste angst is dat we zo krachtig zijn dat we boven onszelf uitstijgen.
Het is ons licht en niet onze duisternis die ons het meest beangstigt.
Vaak vragen we ons af; ‘wie ben ik om geniaal, knap, getalenteerd of bijzonder te zijn?’ Of wel … wie ben jij om dat niet te zijn?
Jezelf klein houden is niet in dienst van de wereld.
Er is niets verlichtends aan jezelf kleiner maken dan je bent, zodat andere mensen om je heen zich niet onzeker hoeven te voelen.
We zijn allemaal bedoeld om te stralen zoals kinderen dat doen.
We zijn geboren om het licht dat in ons zit te laten schijnen.
Dit is niet voor een enkeling weggelegd, maar voor iedereen.
En, als we ons eigen licht laten schijnen, geven we onbewust andere mensen toestemming om dat ook te doen.
Als we van onze angsten worden bevrijd, zal onze verschijning automatisch anderen bevrijden.

Tijd voor ons om een voorbeeld aan de kinderen te nemen? Om onze tijd en energie serieus te nemen en efficiënt te gaan benutten? Dan nemen we gelijk de ander, degene die de presentatie geeft in dit voorbeeld, ook serieus.

In het kader van pratise what you preach deel ik deze column met jullie. Want laat nou net mijzelf profileren buiten de grens van mijn comfortzone liggen…

Wil je me een plezier doen? De volgende keer vooraan gaan zitten?

 

Situationeel motiveren

Hoe motivatie leidt tot onbegrensde mogelijkheden

Een omgeving creëren waarin docenten in staat zijn het beste uit hun leerlingen te halen. Is dat waar jij als onderwijskundig leider naar streeft? Dan is het belangrijk dat je gemotiveerd bent en weet hoe je de mensen om je heen kunt motiveren. Als leider ben je een rolmodel en wil je met passie en energie je voorbeeldfunctie uitoefenen en tot goede prestaties komen. Hiermee straal je zelfvertrouwen uit en motiveer je onbewust je omgeving om proactief te worden.

Motiveren is daarmee onlosmakelijk verbonden aan goed leiderschap en een doel op zich. Maar wat is het nu precies en wat is er voor nodig? Gelden de voorwaarden voor iedereen of is het zo dat wat de één motiveert de ander kan demotiveren? Dit zijn de centrale vragen en ik neem je graag mee in wat ik noem; de wereld van situationeel motiveren. Een wereld waarin ik een beeld geef van de verschillende motivatiestijlen en wat ze voor jou, je medewerkers en je organisatie kunnen betekenen.

Ik kies voor dit thema omdat ik er in geloof dat voor gemotiveerde mensen de mogelijkheden onbegrensd zijn. Alles wat kan bijdragen aan motivatie vind ik interessant. Dit geloof is de afgelopen jaren ontstaan door de groei van mijn eigen intrinsieke motivatie om te willen leren. Deze leergierigheid heeft me veel kennis en ervaringen gebracht op zowel beroepsgericht als persoonlijke vlak. Het heeft me ook het inzicht gegeven dat deze onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden en de kracht hebben elkaar te versterken. Sinds ik mijn gedrag laat spiegelen staat de deur open om de ander te motiveren.

Onderstaande tekst begint met een korte toelichting op de onafhankelijke begrippen motivatie en situationeel. Vervolgens licht ik de verschillende motivatiestijlen toe. Om de vertaalslag naar de onderwijspraktijk zichtbaar te maken geef ik voorbeelden en ik leg uit hoe we bij onszelf en elkaar kunnen herkennen welke stijl de voorkeur heeft. Met behulp van deze informatie bied ik handvatten zodat je hierop kunt anticiperen binnen je eigen werkomgeving. Ik hoop je te overtuigen dat het doel, de gemotiveerde werknemer met onbegrensde mogelijkheden, binnen je bereik ligt.

Motivatie is datgene wat een individu tot bepaald gedrag drijft. De prikkel die bereidheid en betrokkenheid vergroot en mensen aanzet zich in te spannen. Volgens Stephan Covey (Covey, 2004) is het een innerlijke drang die energie geeft om actie te ondernemen, los van externe voorwaarden. De drang die doorzettingsvermogen vergroot om het doel te bereiken ondanks obstakels. Om motivatie tot stand te brengen is volgens Brene Brown (Brown, 2013) verbinding nodig. Verbinding ontstaat wanneer mensen zich bewust zijn van wederzijdse afhankelijkheid en respect hebben voor elkaars denkwijze. Persoonlijk vertaal ik dat als de noodzaak om verschillen als iets constructiefs zien en jezelf realiseren dat er geen monopoly is op de waarheid.

Situationeel betekent de situatie betreffend (Hersey, 2004). De situatie als het gaat om motiveren is simpelweg de ander. Niet jij, niet jullie samen maar de ander. Zo scherp zet ik hem neer omdat ik dit inzicht essentieel vind om het gewenste doel te kunnen behalen; je motiverende boodschap overbrengen. Wanneer je wilt dat iemand je boodschap werkelijk begrijpt moet je bereid zijn om deze boodschap te brengen in de taal van de ander. Enkel en alleen door dat te doen heeft je boodschap de potentie tot maximaal bereik. De definitief van situationeel motiveren formuleer ik daarmee als volgt; je eigen motivatiestijl aanpassen aan de motivatiestijl van de ander.

Welke verschillende motivatiestijlen zijn er en hoe herken je ze? In het boek; ‘de 5 talen van de liefde’ (Chapman, 2014) staat dat om elkaar lief te hebben je bereid moet zijn om de liefdestaal van je partner te leren. Wanneer je de liefdestaal van je partner gaat uiten zal je partner onbewust jouw eigen liefdestaal terug geven. Wil je de laatste zin nog een keer lezen? Interessant! Ik merkte tijdens het lezen van het boek dat ik een aantal keer onbewust de vertaalslag naar mijn leiderschapspraktijk maakte. In dit essay vertaal ik de liefdestalen van Chapman naar mijn eigen motivatiestijlen. Door dit te doen vergaar ik inzicht en bied ik handvatten voor, in het kader van mijn motto; Practise what you preach, leidinggevenden in onderwijsorganisaties.

Belangrijk om te weten is dat de voorkeursstijl van de ander maar zelden jouw eigen voorkeursstijl is. Het is mijn overtuiging dat we onze cirkel van invloed (Covey, 1989), aanzienlijk vergroten wanneer we onszelf eerst verplaatsen in de ander. Eerst begrijpen, dan pas begrepen worden. Steeds op zoek naar verbinding om elkaar te kunnen begrijpen zodat het gesprek gevoerd kan worden over kwaliteit. Dit omdat kwaliteitsverbetering in mijn ogen centraal staat. In de eerste alinea staat al dat motivatie voorwaardelijk is voor succes en mogelijkheden onbegrensd maakt. In de volgende alinea’s laat ik je zien welke 5 stijlen hieraan bijdragen.

De eerste motivatiestijl is de Positieve boodschap. Hieronder versta ik verbale complimenten of bemoedigende woorden. Vragen stellen in plaats van eisen op een vriendelijke toon. Een compliment over hoe een vergadering verloopt, een felicitatie of succeswens, een positieve opmerking over iemands uiterlijk, een vraag of je even tijd hebt. Mensen met deze attente opmerkingen zullen zelf open staan en gevoelig zijn voor een positieve boodschap.

De tweede stijl is Zien en spreken. Hiermee bedoel ik luisteren, gedachtes delen, samenwerken, oogcontact hebben, je onverdeelde aandacht geven en letten op lichaamstaal maar ook simpelweg in elkaars nabijheid zijn. De medewerker die hierdoor gemotiveerd raakt praat jou even bij en vraagt hoe het met jou gaat. Deze mensen zijn beschikbaar en nemen tijd voor de ander. Het zijn goede luisteraars. In gesprek vragen zij door d.m.v. open vragen. Je voelt oprechte interesse, niet alleen in het werk maar ook persoonlijk.

De derde motivatiestijl is Geven. Een geschenk is een zichtbaar symbool voor aandacht. Het kan een presentje zijn maar ook lichamelijke aanwezigheid als het als geschenk bedoeld is. Voorbeelden hiervan zijn; een bloemetje op een verjaardag, naar een diploma-uitreiking of begrafenis gaan, een foto maken of even wachten op de laatste die klaar is. Onlangs kreeg ik een mooi notitieboekje van een medewerker die had gezien dat mijn boekje vol was. Het is mij nu duidelijk dat ik haar motiveren kan door de motivatiestijl Geven toe te passen.

De vierde motivatiestijl is Helpen. Bijvoorbeeld letterlijk een taak overnemen, iemand ondersteunen of iets doen waarvan je weet dat de ander het waardeert dat je het doet. Wie biedt er altijd een helpende hand, wie biedt aan te notuleren wanneer niemand anders dit doet, wie leest er kritisch jouw stukken als je dat vraagt? Dit zijn mensen die graag de handen uit de mouwen steken en het waarderen als een ander dat ook voor hun doet.

Fysiek contact is de vijfde en tevens laatste motivatiestijl. Dit is tevens de meest krachtige en daarom degene waar je voorzichtig mee moet zijn. Mensen met deze motivatiestijl als voorkeur geven je een extra handdruk, leggen een hand of arm op je schouder of geven je een knuffel. Bij deze mensen is het duidelijk en kun je het als leidinggevende rustig ook doen. Wanneer je twijfelt maar je voelt bij jezelf wel de behoefte aan fysiek contact dan is een hand op een onderarm het meest veilig en dan voel je spoedig of dit motiveert of niet.

Heb je het idee dat je intentie om te motiveren de ander niet altijd bereikt en vind je dat teleurstellend? Valt een reactie op jouw actie soms tegen? Toch zijn deze reacties logisch en gegrond. Geef iemand chocola die het niet lekker vindt en hij zal anders reageren dan degene die er verzot op is. Aan de reacties zal dit verschil ook zichtbaar zijn. Dat wat je geeft is wat je ook zou willen ontvangen.

Het kan zijn dat in een gesprek wederzijdse waardering wordt gegeven maar van twee kanten niet wordt ontvangen. Zonde! Hoe ontwikkel je stijlen die niet je eigen zijn? Hier komt proactief gedrag weer naar voren. Het lef en de wil hebben om buiten je eigen comfortzone te treden om de ander te bereiken. Is de Positieve boodschap niet je eigen voorkeursstijl? Dan moet je bereid zijn om je daarover heen te zetten wil je de ander optimaal kunnen motiveren. Kies je daar niet voor dan neem je genoegen met het feit dat je als leider niet in staat zult zijn alle medewerkers optimaal te motiveren. Het is leerzaam om inzichtelijk te maken welke motivatiestijl het is die het verst bij je vandaag ligt. Wat past minder bij je en waar erger je je misschien zelfs aan? Deze stijl zal gedrag inhouden wat je jezelf niet of nauwelijks toe staat. Vraag jezelf eens af waar dat vandaan komt.

Ga nu je medewerkers eens één voor één langs. Waarschijnlijk zijn er tijdens het lezen van bovenstaande tekst al een aantal situaties naar boven gekomen. We kennen allemaal de collega die gevoelig is voor een luisterend oor, de collegae die je even aanraakt of de collega die aanbiedt je te helpen. Voor deze personen geldt dat deze motivatiestijlen de voorkeursstijlen zijn en dat dit ook de stijlen zijn waarop je als leidinggevende deze persoon het best zal bereiken. Sommige medewerkers zullen minder makkelijk te plaatsen zijn. Mijn advies is om tijdens een volgend één op één gesprek dit bespreekbaar te maken door simpelweg te vragen wat de ander motiveert en hoe jij als leidinggevende je boodschap het best over kan brengen. Uiteraard met de vijf motivatiestijlen als handvat om het inzichtelijk te maken. Een andere manier, en dit is dan gelijk als verdiepend thema op teamleren van toepassing, is om met het gehele team het thema motivatie m.b.v. een activerende werkvorm bij de kop te pakken.

Het is mogelijk dat meerdere stijlen overblijven bij de zoektocht naar je voorkeursstijl. Prijs je gelukkig want dat betekent dat je er minder eigen hoeft te maken als leidinggevende. Toch nog twijfel over wat jouw motivatiestijl is? Vraag jezelf af wat je mist of waardeert bij jouw eigen leidinggevende. Of draai de stijlen eens naar negatief en kijk wat je het meest raakt.

De komende tijd zullen zich situaties voordoen waarbij je terug zult denken aan dit verhaal. Ik hoop dat ik heb mogen bijdragen aan het inzichtelijk maken van het gedrag van jezelf en je medewerkers en dat het geloof en vertrouwen in de onbegrensde mogelijkheden van gemotiveerde mensen hierdoor is gegroeid.

Literatuur;
Chapman, G. (2014). De talen van de liefde. Heerenveen: Royal Jongbloed.
Covey, Stephan, M.R. (1989). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact.
Covey, Stephan, M.R. (2004). De 8e eigenschap van effectief leiderschap. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact.
Hersey, P. (2004). Situationeel leidinggeven. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact.
Brown, B. (2013). De kracht van kwetsbaarheid. Amsterdam: AW Bruna Uitgevers.

 

 

 

 

Eigen zuurstofmasker eerst

Rosalie is schoolleider, moeder van twee jonge kinderen en ze doet een master onderwijsmanagement. Haar agenda is niet vol. Je kunt haar vandaag spreken als het echt dringend is. Als het dat niet is, kan het ook over een paar dagen, of helemaal niet.

Mensen rondom Rosalie doen vaak aannames: “Doe jij maar een datumvoorstel, want jij zult het wel drukker hebben dan ik.” Wanneer agenda’s getrokken worden blijkt het tegendeel waar. Wat is hier aan de hand?

Druk hebben is een keuze. Druk zijn is een misverstand. Willen voldoen aan ofwel andermans verwachtingen ofwel onrealistische verwachtingen. Je voldoet in elk geval niet aan je eigen verwachtingen. Of je weet niet wat je eigen verwachtingen zijn. En die verwachtingen, heb je die onderzocht? Uitgesproken? Of zijn het aannames van jezelf?

Misschien schrik je hiervan. Of denk je: Rosalie heeft makkelijk praten. Maar zoals Stephen Covey zegt: wat je vandaag bent, daar heb je gisteren voor gekozen. Als jij vindt dat je het te druk hebt dan is dit het gevolg van keuzes die je zelf in het verleden gemaakt hebt. Dan gaat het uiteraard niet over mensen die hun leven moeten organiseren rondom bijvoorbeeld een ziek kind of een gehandicapte man. Rosalie doet haar best om bewuste keuzes te maken. Ze had haar baan niet aangenomen als haar man niet bereid was geweest minder te gaan werken. Ze kiest ervoor regelmatig ’s avonds te werken zodat ze ’s middags bij het schoolplein kan staan. Ze verdeelt haar studie over 3,5 jaar in plaats van 2 jaar.

Veel mensen vragen aan haar: hoe doe je dat allemaal? Het draait om haalbare doelen stellen. Realistische keuzes maken. Rosalie is zich bewust van de rollen die zij vervult en heeft voor zichzelf bepaald wat de individuele rollen voor haar betekenen.

Voorbeeld: als leider wil zij gezien worden als iemand die erkenning geeft en een ander serieus neemt, dus daar investeert zij in. Als collega wil zij gezien worden als iemand die bereid is kritisch mee te denken en iemand die open en integer is, dus daar investeert zij in. Als moeder wil zij gezien worden als iemand waarbij haar kinderen altijd en met ieder onderwerp terecht kunnen, dus daar investeert zij in. Als vriendin wil zij gezien worden als iemand waarmee je lol hebt maar ook je verhaal bij kwijt kunt, dus daar investeert zij in.

Rosalie gelooft in eigen zuurstofmasker eerst. Eerst goed zorgen voor jezelf zodat je er voor de ander kunt zijn. Zorgen voor een goede energiebalans en jezelf serieus nemen door efficiënt en effectief om te gaan met je eigen tijd. Door je te richten op zaken die er voor jou echt toe doen. De toekomst wordt steeds korter. Rosalie, dat ben ik… Wekelijks op zondag bereid ik mijn week voor. Ik denk na of de dingen waar ik tijd insteek de juiste dingen zijn ten opzichte van mijn waarden en rollen. Dit doe ik in het schema zoals Stephen Covey in zijn boek; De 7 eigenschappen van effectief leiderschap, presenteert. Dit schema helpt me focus aan te brengen en creëert lucht in mijn week.

Wil je het schema ontvangen zodat je er onmiddellijk mee aan de slag kan gaan? Geef je emailadres even door.